ras completar sus estudios en Administración de Empresas Internacionales en la Universidad de Viena, Gottfried Neumeister trabajó como consultor para Siemens AG Austria. En 2003, fundó Flyniki junto con Niki Lauda y fue responsable del su desarrollo en la aviación hasta su venta a Air Berlin. En 2012, se incorporó a DO & CO Aktiengesellschaft, donde ocupó diversos cargos en la Junta Directiva, el más reciente como codirector general  entre 2021 y 2023. El 23 de enero de 2025, Gottfried Neumeister sucedió a Stefan Pierer como director general de PIERER Mobility AG y KTM AG, donde había sido codirector general desde el 1 de septiembre de 2024. También es miembro del Comité Ejecutivo de Pierer Industrie AG desde el 1 de enero de 2025.

Los problemas de KTM

«Es importante entender que los problemas que tenemos son, por desgracia, de origen interno. No es que la demanda mundial de motocicletas cayera de repente y todo el mundo entrara en crisis. Había tres razones obvias por las que la empresa llegó a esa situación, La primera el negocio de las bicicletas. Perdimos 400 millones de euros de liquidez con nuestra aventura en este mundo. Es algo que ocurrió. No estamos aquí para culpar a nadie. La idea original era vender bicicletas junto a nuestras motocicletas para captar clientes desde el principio, para conseguir fidelidad a la marca. Así, quizá empiezas con una bicicleta eléctrica y luego pasas a una motocicleta. Pero el mercado de la bicicleta se desplomó por completo después del coronavirus. Hubo una sobreproducción enorme y luego la demanda se hundió».

«La segunda razón fue la adquisición de MV Agusta, que llegó en un momento en que la empresa y todas sus finanzas ya estaban sometidas a una gran presión. Al final, no sólo costó el precio de la adquisición de MV Agusta, sino también la inversión en capital circulante y la cobertura de las pérdidas. En total: 220 millones de euros. Sólo esas dos cifras suman 620 millones».

«La tercera razón fue descuidar las ventas al por menor. Ya en 2022 existía un desajuste entre las ventas al por mayor y al por menor, quizá impulsado por metas, objetivos e incentivos para convertirnos en el mayor productor europeo de motocicletas u otros incentivos».

«No quiero hacer comentarios sobre esto, pero está claro que en 2022 llenamos el canal de ventas con más de 70.000 motocicletas. Deberíamos haber pisado el freno a fondo en 2023, pero en lugar de eso, continuamos llenando esos canales de venta. Cuando llegué a KTM teníamos 270.000 motocicletas por delante,70.000 de nuestro propio stock y 200.000 en concesionarios e importadores de todo el mundo».

«La buena noticia es que en 2024 tuvimos ventas récord. A pesar de toda la negatividad y las malas noticias, logramos vender 270.000 motocicletas a clientes finales, la cifra de ventas al por menor más alta que la empresa ha alcanzado jamás. Como dije, no es porque la demanda de nuestro cliente final haya caído. Seguimos teniendo dificultades porque en 2023, cuando de nuevo intentamos superar el resultado récord de 2022, se introdujeron en el mercado al menos 50.000 motocicletas con plazos de pago muy largos. Empezó con plazos de pago de 270 días y llegó a 360, lo que significa que el capital circulante se estiró como un chicle, pero nunca volvió a su sitio. Por eso la deuda neta de la empresa aumentó en solo 18 meses de 240 millones a 1.600 millones de euros».

Neumeister exploró un acuerdo extrajudicial, pero con nada menos que 101 bancos y otras instituciones financieras llamando a la puerta de KTM, el procedimiento de insolvencia con autoadministración se convirtió en la única opción aceptable para KTM.

El rescate y la adquisición por parte de Bajaj

«La autoadministración fue importante para mantener la empresa a flote. Solo la empresa de producción era insolvente. La entidad que cotiza en bolsa no estaba en situación de insolvencia, ni tampoco las filiales de ventas. Toda la idea de la reestructuración era mantener esos niveles vivos, seguir vendiendo y superar los 90 días del procedimiento de insolvencia con la empresa de producción. Fueron fines de semana, festivos, día y noche para gestionar 90 días de lucha contra la insolvencia. Fue duro e intenso, pero lo conseguimos y sobrevivimos, y tras superar el proceso de insolvencia de tres meses, la fábrica pudo reanudar la producción.

«Los siguientes 90 días se dedicaron a asegurar liquidez adicional y a buscar nuevos inversores. Gestionar a los inversores antiguos y nuevos y sus aspiraciones. pero entonces la fábrica tuvo que detener la producción una vez más, creando aún más incertidumbre. Durante los 90 días de insolvencia, no se nos permitía asumir compromisos en firme para el futuro. En otras palabras, no podíamos hacer pedidos de repuestos, por ejemplo, sin los cuales puedes dañar tu reputación. KTM y sus proveedores disponían de componentes suficientes para la producir de 4.200 motocicletas o seis semanas de producción, pero después de eso, nos quedamos sin nada. Cuando la fábrica salió del período de 90 días, muchos de los proveedores, hasta ese momento inseguros de si KTM sobreviviría, habían comprometido su producción a otros clientes y no pudieron volver a suministrarnos hasta pasadas varias semanas. De repente, KTM estaba a la cola”. «Fue mi decisión parar la producción, y un momento duro para nuestros empleados. Teníamos la opción de despedir a 1.200 personas o mantenernos unidos como la familia KTM, con todo el mundo sacrificando un 20% de su salario para que todos pudieran seguir en nómina, y eso fue lo que hicimos. Estoy orgulloso del compromiso de la plantilla. Demostró la fortaleza de la empresa y la lealtad a la marca».

«Gracias a Bajaj, ahora hemos recibido fondos suficientes para, primero, salir de la insolvencia. Necesitábamos 600 millones para saldar deudas antiguas y ahora tenemos liquidez suficiente para reiniciar de verdad la empresa. Antes de que pueda haber un cambio de propiedad, es necesario obtener todas las aprobaciones regulatorias en todos y cada uno de los países en los que ambas empresas operan. Así que, por el momento, nada ha cambiado».

«Bajaj es la mejor solución posible para KTM porque llevamos 17 años trabajando juntos, así que se trata de estabilidad y continuidad. Bajaj es una empresa gestionada de forma muy profesional, de la que podemos aprender mucho. Por otro lado, Bajaj está convencida de que tenemos grandes empleados y un gran know-how aquí en Austria. Hemos demostrado ser los mejores con las motocicletas más competitivas del mundo. Nuestros técnicos e ingenieros de motores y chasis son de los mejores del mundo. Y por eso también han tomado la decisión de invertir y asumir esa deuda».

La situación de KTM hoy

«Hemos reanudado la producción el 28 de julio, empezando con el montaje a máxima capacidad en un solo turno durante el próximo año y medio. La producción interna de nuestros motores, chasis, escapes y suspensiones ya se ha reanudado, y el montaje comienza con nuestra gama de modelos LC4, las KTM 690 y Husqvarna 701, luego Motocross y Enduro, y más adelante, a lo lat¡rgo del año serán las motos de carretera de gama media, la KTM 990 Duke R, la KTM 990 RC R en noviembre y la KTM Freeride E, que podría retrasarse hasta enero. Produciremos 56.000 motocicletas en Austria durante lo que queda de año, y esta cifra aumentará a entre 110.000 y 120.000 el año que viene».

«Los pasos más inmediatos de la reestructuración son deshacernos del negocio de las bicicletas. Eso estará hecho para finales de año. MV Agusta era una gran marca en la que invertir, pero solo producen 2.500 motocicletas. Si nosotros en Austria les dijéramos cómo diseñar sus motos, acabaríamos con su legado, así que no es una buena idea. No hay sinergia de producción entre 2.500 motocicletas y volúmenes de producción de 300.000, y tampoco había sinergias en el equipo de ventas. Gran marca, gente estupenda, pero no era el momento ni el encaje adecuado y no tenía sentido continuar. Además, la decisión de dejar de vender para CFMOTO fue tomada conjuntamente con nuestro socio, ya que necesitamos recentralizarnos en nuestras propias marcas».

«Estamos muy avanzados en el proceso de venta del coche X-Bow. Vendimos 36 el año pasado. De nuevo, un proyecto magnífico con el que hemos demostrado de lo que somos capaces y que tenemos a algunos de los mejores ingenieros del mundo. Pero el proyecto no nos ayuda a vender motocicletas».

Restablecer la confianza

«Tenemos una gama de modelos muy amplia. Por ejemplo, contamos con 84 modelos de Enduro y Motocross repartidos en tres marcas a nivel mundial. Es algo en lo que debemos centrarnos».

«Nuestra fuerza y nuestra propuesta única de venta es tener la cilindrada adecuada para cada piloto. No obstante, tener, por ejemplo, seis modelos de 300 cc significa complejidad y un gran potencial para optimizar. Se han hecho tantas cosas buenas en el pasado que no necesitamos un cambio radical, pero hay algunas cosas que necesitan ser replanteadas, un ajuste. Por ejemplo, el eslogan Ready To Race es magnífico para nuestra gama off-road. Puedes coger nuestras motos y empezar a competir sin cambiar nada. Pero para nuestras motos Adventure, no estoy tan seguro. Para mí, un modelo Adventure es como una navaja suiza. Tiene que ser universal. A veces necesito ir a la ciudad, a veces estoy de ruta por una carretera secundaria o conduciendo por grava o subiendo a la montaña. No quieres que te duela el trasero después de 500 kilómetros. Así que tenemos que escuchar. Poner a nuestro cliente en el centro de todo lo que hacemos».

«Iniciamos la campaña y el consejo Orange Blood porque queríamos invitar a 15 de nuestros clientes más leales para que, a modo de consejo de supervisión, nos dijeran qué estamos haciendo mal y nos dieran su opinión. Más de 5.000 personas de todo el mundo dijeron que querían apuntarse gratis para ayudar a la marca. Esto es muy alentador. No es un truco publicitario o un simple anuncio. El consejo ya ha sido seleccionado y la primera reunión tendrá lugar a finales de julio».

«Nuestra marca es nuestra USP (Propuesta Única de Venta), es la parte fundamental de cómo nos diferenciamos de otros fabricantes. KTM tiene un perfil muy fuerte, tenemos una base de clientes muy leal. Por supuesto, perdimos mucha confianza, se destruyeron muchas cosas, así que es importante restablecer esa confianza. Para mí es importante escuchar, establecer la estructura adecuada y poner al cliente y la calidad en primer lugar. Si producimos con la calidad adecuada, los ingresos y los beneficios, todo lo demás, vendrá solo».

El futuro de Husqvarna Mobility y GASGAS

«Lo más importante ahora es asegurar la empresa, asegurar su liquidez, dar confianza a los empleados y a los mercados, volver a pedir repuestos y decidir con cuántas marcas continuar, es una decisión estratégica que no tomaremos en un abrir y cerrar de ojos. Requiere un estudio de mercado exhaustivo. Necesitamos entender el legado y la fortaleza de cada marca. Es algo que deberíamos decidir en los próximos meses y debería ser una decisión basada en hechos y datos».

«Parte de la reestructuración consistió en tener la valentía de no realizar ventas durante seis meses. Necesitábamos este tiempo para permitir que el mercado y nuestros concesionarios redujeran el stock sin vender. Pero sólo se puede incentivar a un cierto grupo de clientes con un descuento en un modelo 2024/25, y al mismo tiempo es importante que no nos convirtamos en una marca de descuentos. Así que todo este proceso debía hacerse con relativa rapidez, porque hay clientes esperando, por ejemplo, las nuevas KTM 390 Adventure X y R, la nueva KTM 990 Duke R, la nueva KTM 990 RC R y los nuevos modelos de Off road».

«Por eso era esencial reiniciar la producción el 28 de julio, y el mensaje importante para los concesionarios es que recibirán nuevos modelos, toda la gama que mostramos en el EICMA el pasado noviembre. Hemos invertido un gran esfuerzo en I+D para desarrollar esas motocicletas, y están listas para ser lanzadas en la secuencia descrita anteriormente. Así que los concesionarios tendrán motos nuevas e historias de las que hablar y, lo que es igual de importante, repuestos. También tenemos una iniciativa para ayudar a los concesionarios con motos de cortesía para apoyar a los clientes y una nueva solución de software para simplificar procesos y ayudar a los concesionarios a relacionarse con nosotros. Lo más importante es que seamos receptivos. Estar ahí para los concesionarios y trabajar para resolver las incidencias rápidamente».

Recentrarse en el cliente y la calidad

«Si solo intentas presionar para conseguir cifras y ventas, el resultado es una calidad irregular, simplemente intentas hacerlo todo cada vez más rápido. Nos hemos fijado un presupuesto muy conservador para los próximos cinco años en el que no se trata de lograr ventas récord. No se trata de unidades, unidades y más unidades. Primero pensamos en nuestro cliente y en nuestra calidad, el resto vendrá solo».

«En el escenario ideal, habremos recuperado el foco en lo esencial, habremos puesto al cliente en el centro de todo lo que hacemos, habremos ayudado a nuestros concesionarios a liquidar sus inventarios, que no fueron culpa suya, y habremos restablecido una muy buena relación con ellos, siendo generosos tanto con nuestros clientes como con nuestros concesionarios. También habremos ampliado las garantías a cuatro años porque el nuevo enfoque estará impulsado por la calidad. También habremos ganado algunas carreras y seguiremos en la cima.Nos convertimos en un petrolero, pero necesitamos volver a ser una lancha rápida: el objetivo no es ser el más grande, prefiero ser el mejor y el más rentable».

La competición y el futuro del proyecto de MotoGP

“Ready To Race” seguirá siendo el núcleo de todo lo que hacemos; el deporte de motor es una parte clave de nuestro ADN. No hay ningún interrogante sobre nuestro compromiso con el mundo de la competición«Recortar en competición es una opción obvia, pero el lema «gana el domingo, vende el lunes» funcionó bien para KTM durante décadas. No se nos conoce por vender las motos más cómodas o silenciosas del mundo, se nos conoce por las motos extremas. Con una KTM puedes conseguir cosas que no puedes conseguir con ninguna otra moto».

«Me preguntan: ¿seguiremos en MotoGP? ¿Qué importancia tiene? Creo que ningún fabricante puede responder a eso ahora mismo. Dependerá del nuevo reglamento para 2027. Creo que lo mejor que le puede pasar a este deporte es Liberty Media, que ha hecho un trabajo increíble en la Fórmula 1. La audiencia se ha duplicado, y cerca del 50% de los nuevos espectadores son mujeres. Creo que su enfoque a largo plazo enriquecerá nuestro deporte y atraerá mucha más atención. No obstante, en la Fórmula 1 hubo un límite de costes, lo que ayudó a todos los equipos, y también a los más pequeños, a ser competitivos. Eso es importante. También lo es un Pacto de la Concordia: cómo se distribuyen los ingresos de esa competición entre los fabricantes. Una vez que sepas cómo será la estructura, podrás tomar una decisión de verdad».

«Personalmente, soy un fan de MotoGP. Competir en la categoría reina y estar por delante de los dos grandes competidores que tienen muchos más fondos que nosotros demuestra que estamos compitiendo. Se puede argumentar que no se está traduciendo en ventas porque no tenemos la gama de modelos adecuada. Pero creo que KTM es conocida desde Buenos Aires hasta Bangkok gracias a las 21 carreras diferentes de MotoGP que se celebran en todo el mundo. Hemos demostrado que con una estructura mucho más pequeña podemos competir contra cualquier otro fabricante. Sin embargo, tendremos que ver cuáles son las nuevas reglas y normativas para ver si tiene sentido continuar o no. Tenemos que encajar esta respuesta en nuestro propio plan de negocio. Tiene que tener sentido para toda nuestra empresa. Permanecer en MotoGP porque el valor patrimonial del equipo está aumentando no debería ser la razón. Tiene que tener sentido para nuestros propios fines de marketing e investigación. Asociarse con alguien podría ser una opción. Estoy abierto a opciones».